De menselijke maat – 5 trends

Blog | 14-12-2020

Groter is lelijker

We weten het allemaal al maar het is meerdere malen onderzocht en bewezen: het verhogen van de betrokkenheid van medewerkers heeft een direct en positief effect op het resultaat van een onderneming.

Betrokken medewerkers zijn productiever, minder vaak afwezig en veroorzaken meer betrokken klanten.

In een groeiende of grotere organisatie blijkt dat uitdagend. Groeiende organisaties blijken op enig moment de kwaliteiten te verliezen die juist tot die groei leidden.

In de afbeelding hiernaast lees je conclusies van Gallup, een wereldwijd commercieel onderzoeksinstituut, over de betrokkenheid naar organisatie-omvang.

Je ziet dat die betrokkenheid substantieel hoger is bij organisaties tot 25 medewerkers en bij grotere organisaties consequent laag.

Met de groei van een onderneming lijkt de menselijke maat verloren te gaan.

 

Hoe BSO groeide door zich klein te maken

Eckart Wintzen wist dat al. In zijn boek Eckart’s Notes beschrijft hij de strategie, de filosofie en het concept dat hij toepaste om zijn softwarebedrijf BSO uit te bouwen tot het grootste en populairste IT-bedrijf van Nederland.

Zijn concept was gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Als een ‘cel’ meer dan 50 medewerkers had, werden de voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet. Uit eigen gelederen werd een nieuwe directeur benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer 30 man personeel.

Volgens Wintzen werkt dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. Zijn organisatie had geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf. Overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden vanuit een klein hoofdkantoor geregeld.

Zijn concept stimuleerde ondernemerschap, vergrootte slagkracht en wenbaarheid en cultiveerde de menselijke maat. Hij was zijn tijd ver vooruit.

 

De menselijke maat is super relevant

Waarom is die menselijke maat zo relevant? Je las hierboven al over de impact van betrokkenheid op het bedrijfsresultaat en het effect van bedrijfsomvang op betrokkenheid. Kleiner blijkt beter.

Vanuit een andere invalshoek bekeken: Een organisatie die is opgebouwd uit hoog autonome cellen laat zich veel makkelijker aanpassen op veranderende omstandigheden.

En laat dat nu zeer relevant zijn in een wereld die snel verandert. Hoe snel?

In 2014 onderzocht Constellation Research een simpele benchmark om de toegenomen verandersnelheid te duiden: toetreders en uittreders in de S&P 500 index. Die index volgt de 500 grootste Amerikaanse bedrijven, gemeten naar beurswaarde. In 1958 stonden organisaties gemiddeld 61 jaar in die index. In 1980 bleek dat aantal al sterk gedaald naar 25 jaar. Om per 2011 verder te dalen naar 18 jaar. Onderzoekers schatten dat driekwart (!) van de huidige ondernemingen in de S&P 500 in 2027 verdwenen is uit de top 500.

Over de relatie tussen wendbaarheid en betrokkenheid hebben we nog weinig research beschikbaar. We veronderstellen dat een organisatie met meer betrokken medewerkers veranderende omstandigheden eerder signaleert en zich makkelijker en sneller daarop aanpast.

 

5 Trends

De menselijke maat krijgt gelukkig steeds meer aandacht. Deloitte’s Human Capital groep bevraagt jaarlijks duizenden mensen naar wat ze bezighoudt in het organiseren van werk. CEO’s, HR managers, andere leidinggevenden en uitvoerende medewerkers. Het resultaat publiceren ze in hun “Human Capital Trends” rapport.

In de 2021 editie “The social enterprise in a world disrupted” beschrijven ze hoe organisaties 5 grote bewegingen maken om hun menselijke maat te vergroten:

  1. Aandacht voor welzijn bij de organisatie van werk;
  2. Autonomie en keuzevrijheid;
  3. Samenwerking van mensen en technologie in “superteams”;
  4. Bewaken van HR strategie;
  5. HR als versneller van nieuwe manieren van werken.

 

1. Welzijn

Beslissers waren al lang bekend met het belang van welzijn voor medewerkers, maar de Covid-19 pandemie heeft het belang nog eens stevig onderstreept. In 2020 stelde 80% van de ondervraagden dat welzijn belangrijk tot zeer belangrijk is voor het success van hun organisatie.

Deloitte stelt dat beslissers het belang van het verbinden van transformatie en welzijn nog lang niet altijd zien. Zij verwachten dat de organisaties die welzijn integreren in de inrichting van werk op organisatie, team en individueel niveau een duurzame toekomst bouwen waar mensen zich op hun best voelen en presteren.

De onderzoekers constateren dat werkgevers denken veel meer aan welzijn te doen dan werknemers. Gevraagd naar wat ze hopen te bereiken met de herinrichting van de manier van werken komt welzijn bij werkgevers nog maar niet in de top 10. Voor medewerkers is het een top 3 doel.

In het volledige rapport vind je best practices om welzijn te verhogen op zowel bedrijfs-, team- en individueel niveau.

 

2. Autonomie en keuzevrijheid

De pandemie heeft duidelijk gemaakt dat mensen die de kans krijgen meer invloed uit te oefenen op de inhoud van hun rollen en de manier waarop ze tot hun resultaten komen, een veel grotere bijdrage leveren.

Deloitte stelt dat het bieden van autonomie, verantwoordelijkheid en keuzevrijheid meer oplevert dan de veelvoorkomende “voorgeschreven” benadering. Organisaties met medewerkers die autonomie en vrijheid ervaren, zijn beter in staat te schakelen op wijzigende bedrijfsprioriteiten dan organisaties die programmatisch werken aan het trainen van bedachte vaardigheden.

“De beste weg om het talentpotentieel waar te maken is het bieden van meer autonomie en keuze vrijheid.”

 

3. Samenwerking van mensen en technologie in “superteams”

In de afgelopen maanden is duidelijk gebleken hoeveel werk mensen met elkaar voor elkaar krijgen.

Belang van technologie bij herinrichting van werk

Zo zijn “superteams” ontstaan, teams waarin mensen met inzet van effectieve technologie op een menselijke manier heel veel weten te bereiken.

Een derde van de ondervraagden geeft aan dat het inzetten van nieuwe technologie essentieel is in de herinrichting van werk (zie afbeelding).

De onderzoekers stellen dat deze superteams organisaties de kans geven om werk menselijker te maken. Met de inzet van technologie waarmee teams beter leren, creëren en presteren.

 

4. Bewaken van HR strategie

De pandemie maakte pijnlijk duidelijk dat het besturen van HR strategie en beleid op historische KPI’s ernstig beperkend is in het omgaan met grote veranderingen.

Gesteld wordt dat we een wereld ingaan waarin het essentieel is dat organisaties hun inzichten gebruiken niet om oude werkpatronen te verbeteren maar juist om nieuwe manieren te vinden.

In de afbeelding hiernaast vind je een set vragen waarmee je naar het potentieel van de teams en hun toekomst “readiness” kunt kijken.

In het volledige rapport vind je ook zo’n vragenlijst voor het bredere talent ecosysteem, over o.a. interne mobiliteit, talent bij toeleveranciers en partners.

 

5. HR als versneller van nieuwe manieren van werken

De afgelopen maanden draaiden de HR teams op volle toeren. Werk moest plotsklaps zoveel mogelijk vanuit huis gebeuren. Nu we langzaam maar zeker “terug kunnen” naar werk, heeft HR de kans haar nieuwe, verbeterde positie te benutten om werk opnieuw in te richten. Zodat medewerkers beter in staat gesteld worden hun tijd en talent in te zetten en zo beter resultaten voor de organisatie leveren.

Deloitte stelt, of beter gezegd adviseert HR afdelingen om hun versterkte positie te benutten om visies over nieuwe manieren van werken om te zetten in een daadwerkelijke architectuur. Daarmee doelen ze het omzetten van de ideeën en beelden in een concrete stappen zodat organisaties weer kunnen bloeien.

Het rapport bevat een prikkelend spoor van “survive” naar “thrive” via 3 heldere stappen.

 

Volledige rapport

Het volledige rapport van Deloitte vind je hier:  The social enterprise in a world disrupted

Maandelijks nieuws ontvangen?